Сколько уровней брать
Практика сошлась на пяти уровнях по каждой оси. Три уровня слишком грубы, все риски собираются в середине. Семь и больше создают иллюзию точности, которой в экспертной оценке нет.
Число уровней вероятности и влияния должно совпадать, иначе матрица получается несимметричной и зоны на ней приходится размечать вручную, теряя логику.
Шкала вероятности, рабочий вариант
Два столбца описания, качественный и количественный. Второй нужен, чтобы уровни не расползались.
| Уровень | Описание словами | Ориентир |
|---|---|---|
| 1. Очень низкая | Событие в отрасли известно, в компании не происходило | Реже одного раза в 10 лет |
| 2. Низкая | Происходило однократно за историю компании | Раз в 5-10 лет |
| 3. Средняя | Происходит эпизодически, есть прецеденты у коллег | Раз в 2-5 лет |
| 4. Высокая | Происходило за последние два года | Раз в год-два |
| 5. Очень высокая | Происходит регулярно или уже реализуется | Чаще раза в год |
Шкала влияния, четыре измерения
Влияние оценивается по нескольким измерениям, берется максимальное.
| Уровень | Финансы | Сроки и операции | Люди и репутация |
|---|---|---|---|
| 1. Незначительное | До 0,1 процента выручки | Задержка до суток, компенсируется | Без последствий для персонала |
| 2. Умеренное | 0,1-0,5 процента | До недели, есть обходное решение | Локальное недовольство, микротравмы |
| 3. Существенное | 0,5-2 процента | До месяца, страдают обязательства | Тяжелая травма, публикации в отраслевых СМИ |
| 4. Крупное | 2-5 процента | Свыше месяца, срыв договоров | Групповой несчастный случай, федеральные СМИ |
| 5. Критическое | Свыше 5 процентов или угроза устойчивости | Остановка ключевой деятельности | Гибель человека, отзыв лицензии |
Проценты привязывайте к показателю своей компании, выручке или EBITDA. Абсолютные суммы устаревают каждый год, проценты живут дольше.
Правила, без которых шкала не заработает
- Каждый уровень описан словами, а не только числом. Иначе оценивают наугад
- Уровни влияния заданы по нескольким измерениям, потому что не всякий риск меряется деньгами
- Шкала утверждена комитетом или правлением, а не разослана риск-менеджером
- Проведена калибровка, все владельцы вместе оценивают три известных случая и сверяют результаты
- Шкала пересматривается раз в год вместе с бюджетом, чтобы пороги не отставали от масштаба бизнеса
Шкалы задают градации, но не отвечают, почему риск оказался в той или иной ячейке. Что именно двигает оценку вверх и вниз, разобрано в материале от чего зависит уровень риска.
Частые вопросы
Шкала вероятности должна быть одна. Шкала влияния может иметь разные измерения для разных категорий, но уровни обязаны оставаться сопоставимыми, иначе агрегация невозможна.
Не выдумывать число. Для таких рисков применяется сценарный подход, оценивается влияние и подготовленность, а вероятность заменяется допущением сценария.
Требовать обоснование по описанию уровня и приводить факты, инциденты и значения индикаторов. Спор об оценке продуктивнее, чем молчаливое согласие.
Проверьте зрелость своей системы управления рисками
Тринадцать вопросов по пяти уровням ГОСТ Р 70350, результат сразу: уровень, три главных пробела и следующий шаг.
