Что видно только на уровне портфеля
Первое, конкуренция за ресурсы. Три проекта независимо друг от друга запланировали одного и того же ключевого специалиста или одну и ту же бригаду на один и тот же месяц. В каждом реестре риска нет, в портфеле он критический.
Второе, концентрация. Пять проектов зависят от одного поставщика, одной технологии или одного согласующего органа. Отказ в одной точке останавливает половину программы.
Третье, совокупная нагрузка на денежный поток. Каждый проект по отдельности укладывается в резерв, но одновременная реализация рисков по нескольким создает потребность в финансировании, которой нет.
Что показывать в портфельном отчете
Одна страница на весь портфель.
| Показатель | Смысл |
|---|---|
| Число проектов по зонам риска | Сколько проектов в красной, желтой, зеленой зоне и как изменилось за период |
| Совокупный расход резервов | Израсходовано против выполнено по портфелю в целом |
| Топ-5 рисков портфеля | Риски, влияющие более чем на один проект |
| Узкие места по ресурсам | Ключевые специалисты и бригады с перегрузкой на горизонте квартала |
| Концентрация | Поставщики, технологии и подрядчики, от которых зависит более одного проекта |
| Проекты, требующие решения | Перечень с формулировкой требуемого решения |
Как организовать работу
Занимает несколько часов в месяц при готовых реестрах проектов.
Единые правила
Одинаковые шкалы и категории во всех проектах, иначе сравнение невозможно
Синхронный срок
Все проекты обновляют реестры до одной даты. Иначе портфель собирается из разновременных данных
Сквозные справочники
Поставщики, подрядчики, ресурсы и технологии из общих справочников, а не текстом
Выявление пересечений
Автоматический поиск рисков с общей причиной и ресурсов, встречающихся в нескольких планах
Разбор на комитете
Отдельная сессия по портфелю, а не приложение к отчету по каждому проекту
Типичная находка первого же портфельного разбора
В практике почти всегда обнаруживается одно и то же. Несколько проектов планируют работы на действующем производстве в один и тот же период планового останова, потому что это единственное окно в году. Суммарный объем работ физически не помещается в окно.
Каждый руководитель проекта об этом не знает или знает, но рассчитывает договориться. Обнаруживается конфликт обычно за две недели до останова, когда изменить уже ничего нельзя. Портфельный взгляд снимает этот класс проблем полностью, если ведется хотя бы поквартально.
Частые вопросы
Практический порог около пяти одновременных проектов, использующих общие ресурсы. Ниже этого хватает координации руководителей.
Проектный офис при методической поддержке риск-функции. Отдельного подразделения для этого обычно не требуется.
По влиянию на цели компании, а не по бюджету проекта. Небольшой проект, от которого зависит запуск основного, может быть важнее крупного.
Проверьте зрелость своей системы управления рисками
Тринадцать вопросов по пяти уровням ГОСТ Р 70350, результат сразу: уровень, три главных пробела и следующий шаг.
